从一把手角度看企业信息化

发布时间：2020-01-14 22:35:01 阅读：次来源：水箱厂家

从一把手角度看企业信息化，应该看与CIO视角完全不同的东西。

第一个不同，一把手看的是信息化企业，

而不光是企业信息化

区别在于，一把手眼光落在企业，信息化只是个定语，不叫信息化，叫世界一流，也完全可以。他想的应该是如何做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。如果能达到这个目的，从理论上说，是不是通过信息化，并不是最根本的。虽然事实上，不通过信息化，他很难做成世界一流企业。CIO眼光落在信息化，企业只是个定语。企业没做成世界一流，他该是CIO，还是CIO。不在企业做信息化，他可以到任何地方去做信息化。只不过把企业这个定语换成别的。一把手应当看到，信息化涉及的是企业性质的变化。

第一，信息化是一种企业战略

CIO经常说信息化战略。是指怎么做好信息化工作本身的战略。企业战略则是企业本身的战略，比如，做大做强，还是做强做优。这就涉及企业本身的战略。我过去一直写文章反对做大做强，不是反对做大与做强本身，而是反对只做大做强。我主张大型企业，在做大做强同时，必须做活。意思是，不要害上大企业病，要让大象可以跳舞。信息化从这个意义上说，就是在工业化实现做大做强，做成大象后，让它跳舞。要管这叫做优，也未尝不可。

一把手看信息化，就是先从做强做优角度看它的价值。做优，按我理解是指：第一，灵活应对复杂条件，做到适者生存。现在大企业面对的世情、国情和企情是不是够复杂？这个不用我多说。达尔文没说过大者生存，强者生存，可见做大做强还不够，信息化可以使企业灵活适应，所以有助于做优。第二，可持续发展。目前大型企业利润不错，但不等于可持续发展。基业常青，要求企业不能光靠禀赋做强，而且要靠核心价值，保持竞争力。电脑系统如果与一把手的脑子结合起来，可以使四肢发达的大象，具有坚强的神经系统，专注核心价值。

第二，信息化是一种发展方式

所谓信息化企业，是指采用了信息化生产方式的企业，与之对应的是采用传统工业化生生产方式的企业。这决定了世界一流，是具有国际竞争力的高水平的世界一流，还是只能在窝里横的低水平的世界一流。当前世界一流与世界一流之争，不光是看谁规模大，利润高，更是看它是20世纪的企业，还是21世纪的企业。二者做事的方式不同，效能不同，路遥之后，最终结果就不同。

举例来说，从一把手眼光看，企业采取规模经济的方式，还是范围经济的方式投入竞争，属于企业发展方式问题。而信息化作为生产方式，就在于推动企业从传统中国制造式的规模经济方式的竞争、打价格战式的竞争，转向范围经济方式的竞争、高附加值的竞争。

高新民先生对企业信息化有一个深刻的看法，值得一把手们深思。他认为工业化与信息化深度融合，是企业信息化的高级阶段。与建设、应用、集成为标志的初级阶段的不同表现在：一是从企业发展战略出发，由企业发展战略驱动，而不是仅为信息技术应用，两化融合要成为企业发展的常态，成为企业决策层经常性思考的问题，推动信息化融入企业战略。二是企业生产经营管理模式要有明显或根本变化。三是企业经济社会效益、企业整体素质和持续创新能力大幅提升。简言之，一把手视野应越过应用，关注战略驱动、模式创新和全局效果，把信息化理解为企业本身战略转型的驱动力、模式创新的方向和做强做优的效果所在。

第二个不同，一把手要看的是企业竞争力，而不光是信息技术

做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业，聚焦点是提高竞争力。信息化与提高竞争力是什么关系？一把手与CIO看到的东西可能不同。CIO看到的可能是，通过信息化，可以把一把手既定的竞争战略贯彻下去，把信息技术应用于各个业务环节，从而提高企业竞争力。一把手应该站得更高，看到信息化可以引领企业竞争战略创新，从而产生新的竞争力。

企业竞争力的基本面在于企业竞争战略。在信息化出现之前和之后，企业竞争战略本身发生了变化。信息化出现之前，企业竞争战略主要是波特总结的成本领先战略与差异化战略，其过时之处在于认为二者是相互排斥的；信息化出现之后，最大的改变的是出现了使成本领先与差异化兼容的战略。使波特认为不可能的战略（夹在中间战略），不仅可能，而且必然。

以移动互联网领域的企业竞争战略创新为例。按信息化之前的基本竞争战略，电信运营商或者沿中国制造模式打价格战，追求规模，失去利润；或者通过差异化追求利润，而成本不可承受。而信息化所创新的基本竞争战略，则通过数据核心业务（模块化、平台化）与数据增值业务（差异化）的分离（二者在苹果商店模式中形成三七分成收入），同时获得了成本领先与差异化互补的竞争力效果。苹果公司转败为胜，可以说就是这样一种企业竞争战略上的重大创新的成功。

信息化为什么不像一般一把手想象的那样，只是“手下”干的技术工作，而可以引领企业竞争竞争战略创新，从而对“具有国际竞争力的世界一流企业”目标发挥核心功效？原来，信息化突破了波特战略的前提假设。波特认为夹在中间是一种“极其糟糕的战略条件”，是因为他满脑子都是传统工业化，没有看到信息化改变了企业竞争战略的两个初始条件，一是看漏初始固定投入与边际投入在产权上可分，加大前者可以造成报酬递增（这意味着范围经济与他所说差异化战略的成本曲线斜率相反）；二是看漏初始固定投入一旦数字化，可以造成西北大学潘泽发现的范围报酬递增。这两个条件合起来，就突破了波特理论，形成了前所未有的新的企业竞争战略，从而在为重构企业的竞争力，提供了基本面保障。这正是国际水平（而非国产水平）的“世界一流”的前沿指向所在。

一把手从战略上重视信息化，并不是指把企业信息化提到战略高度，把它作为企业战略的几分之一加以强调就完事，比如企业竞争战略还按波特的老一套来，企业信息化用于支撑老一套的成本领先或差异化战略；而是指一把手要定位企业时，在进行成本领先、差异化或夹在中间这样的战略抉择关头，认识到信息化是其中一种基本竞争战略的选择，重视战略上转型还是不转型的问题。这样，我们才能说搞的不是企业信息化，而是信息化企业，即由信息化所代表的新竞争战略重新定义后的企业，是企业基本性质发生变化，而不是技术发生变化的企业。

一把手认识不到这一点，CIO既使明白了上述的一切，又怎么能越过一把手，去修正企业本身战略呢？反之，一把手从企业竞争战略的基本面上搞懂了信息化，他懂不懂信息技术，是次要的。这样，他就能把信息化实质性地聚焦于“优”，聚焦于“竞争力”，聚焦于“世界一流”，从基本面上把握提高竞争力的要害，借上世界潮流之力。否则搞出的世界一流，说不定只是国产定义的世界一流，差着一代现代化水平，而非可以全球同场竞技的世界一流。

这几年，中国大型企业，特别是中央企业，对信息化的理解，开始从建设、应用、集成，一步步深化到战略上，开始从企业战略，而不是信息化应用角度理解信息化。面向未来，信息化要引领两化融合，引领企业战略变革，中央企业应率先全面提高信息化水平。在企业现代化取向上，千万不可后退。